讀書心得

讀書心得 - 帶領遠端團隊

巫鈞凱 Tony Wu 2020/12/31 09:29:12
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前言:

今年突然來臨的疫情,讓有效帶領遠端團隊(或者在家辦公)變成熱門議題。而在我們這樣的系統整合公司,原本遠距離管理就是很平常的事。客戶天南地北,PMSA需要出門與客戶訪談,工程師也有很多駐點在客戶端,團隊本來就很難整天面對面的溝通。當我們在談遠端團隊的管理時,也許關鍵不在建立制度,或者使用什麼工具,而是該如何建立團隊成員之間的信任感。

 

以下會截取書中個人比較有感的地方,來進行說明表述。

 

第一章:

內文1:「調查研究凸顯了一個困境:人的距離越來越遠,於是人們開始想用科技來解決距離的問題」。

 

內文2:最大的疑慮有四: 28% 是「我要怎麼知道大家有好好做事?」、 46% 是「大家彼此間的互動充足嗎?」 、52% 是「需要決策時,能得到良好的意見回饋嗎?」、58% 是「領導效率能夠達到在同一地點工作時的水準嗎?」

 

個人感想:即使在同一個辦公室上班,工作效率還是最大的問題。相臨不遠的同事,很多人還是會用Line來對話。所以重點不是人在哪裡,而是用什麼方式才能有效率的溝通、有效率的完成進度。

 

第三章:

內文:「想完全監視大家,確保沒人打混,這種事情是做不到的。」「一旦轉型成遠端作業,工作時會更強調個別任務和個人貢獻。」「請正視焦點在個人績效這件事,向成員攤開來講」

 

個人感想:帶領遠端團隊,需要管理的更細緻,分派的工作要能細化到人。並且管理方式會從日常監督員工的過程導向,變成重視實質產出的成果導向。台灣的管理風格偏向打卡控時、隨時觀察員工有沒有在上班,對成果導向的階段性目標管理,大部份管理者都沒有具体實施的經驗。相信管理者都有類似經驗,每天準時上下班的員工,其心態大都像在機關單位上班一樣, 反倒是重視成果產出的員工,對上下班時間不敏感。而成果目標管理是以組織追求的最終成果的量化指標為中心的目標管理方法。一個好的目標,必須具有關聯性、階段性,並兼顧結果和過程,還需要數據採集。其實也就是OKR(或OKP)的一部份。

 

第五章:

內文:「你不可能事必躬親。…領導者著重的是成果,但務必要透過他人才能取得成果。」「他人的成功,就是你的成功。…你務必要相信只要服務好他人,就能滿足自己的需求,達成自己的目標」

 

個人感想:想「服務好他人」,就必須在分派工作時,先跟責任人確認哪些對方能完成,哪些是需要協助才能完成、甚至無能為力的。需要協助的就確認關鍵時間點,由管理者盡快處理需要協助的前置作業,也就是在員工衝刺之前,先將路上的大石頭搬走,不是坐視員工一直在撞壁。

第六章:

內文:「要是成員不曉得你對他們的期望,要怎麼去達成?」「是否預設所有成員“本來就要知道”自己肩負的期望?」

 

個人感想:這章在強調想要產生結果前,怎麼明確傳達目標給成員的重要性。有些主管都信奉「員工必須猜到我想要什麼」的哲學。但實際上99%的員工都猜不到,甚至員工會感嘆主管比女人還善變。所以明明一個簡單的事情,告訴員工要做什麼、要怎麼樣才能把事情做好,卻都不願意去說明清楚,把簡單的事變成一個很困難的事了。這恐怕也是很多主管做不好遠端管理的原因。原本大家在同個地方上班,交流的頻率較高,很容易得到其它人分享(聊天?)的訊息,但遠距離辦公時,訊息來源就是很大的問題。在主管都不願意解釋清楚的情況,大家無從知道現在目標是什麼、怎麼分工把事情做好。

 

第七章:

內文:「組織和個人很容易把焦點放在設立目標,而非達成目標。要克服這個問題,有個簡單且具體的作法,就是把目標設立和執行目標規劃流程相互結合。」

 

個人感想:專案管理者在排時程表也會有一樣的情況發生。Mile-stone排了、工作細項也排好了,時間也排的很漂亮。唯一問題是怎麼完成這些工作細項就不管了,人力管理是什麼?做不完抓人填洞就是了。導致越是接近上線時間,越是需要員工不停的加班,再做不完就繼續抽調人力協助。所以PM在排時程的同時,要去思考這些工作細項的難易度、哪些需求要提早問清楚、該找誰解決技術難點,並將這些事情都列入時程表的待處理事項中。而在遠端管理時,更是需要有明確、清楚、條列出完成目標的作法,並將之分階段目標來做。

 

第八章:

內文:「優質的遠端一對一教練會議」「你希望得到更新訊息,有機會來支持、鼓勵員工,以及視情況糾正他們;員工則需要獲取指引、資訊和鼓勵。」「這場會議…是雙方共同擁有的。不是把話說的動聽就好,而是雙方都要認真看待會議,排出時程,做好準備再參加。」

 

個人感想:相較於傳統的虎媽虎爸管理方式,教練管理也是近幾年熱門的話題。個人也是比較傾向用言語、行動來支持與鼓勵員工,比用口頭說教、甚至處罰來的有用,更能激發員工的主動積極性。而怎麼調動起員工的主動積極性,在遠端管理中,是主管很重要的任務之一。

 

第九章:

內文:「建立運作模式時,你可能需要針對每位成員調整溝通頻率、長度與模式。如:多久需要實際見個面、多久要開一次電話會議或視訊會議」

 

個人感想:在過往與不同工程師溝通時,確實因為每個人的情況不同,他們希望的溝通頻率也不同。有經驗、有想法、期望獨立作業的老鳥,會期望需求明確、架構完整、dead-line時間確定的討論會議,時間長點也沒關係,重點在討論清楚。而在討論完後,只要在dead-line快到前,找他討論一下上線計劃即可。對於他們來說,保持聯繫就是不停打擾他的工作、打斷他的思路,更嚴重的是會被認為對他們的不信任。但沒經驗的菜鳥,就很需要保持聯繫了,每天要一直溝通與指導,不然做出來的東西,驚嚇比驚喜多,對他個人的成長不說,但他本人失落感一定很大。而在面試新人時,比較沒經驗的工程師,通常也都會問“進公司後,有誰可以指導他”這樣的問題。所以對於比較菜的新人,不止是領導者需要常常溝通與指導,更需要資深人員來隨時當他的顧問。

 

 

第十章:

內文:「領導者需要“看見”與“被看見”。“看見”指的是收集必要的資訊,瞭解組織內部的狀況,也就是嗅出對話線索,留意行為,辨識可能會傷害工作的謠言。“被看見”指的是其它人是如何從你這位領導者身上取得資訊,他們又是如何看待你這位領導者,可能包含了視覺線索與文字溝通、其他人是怎麼形容你的、你對組織樹立了什麼榜樣等。」

 

個人感想:過往領導團隊時,常常會有不利團隊士氣的謠言發生。可怕的不是怎麼把謠言解釋清楚,而是底下傳的人盡皆知,但領導者卻都不曉得,或者是領導者解釋了,成員也不相信。原因很大程度是領導者與成員的情感維繫不足,或者領導者過於威嚴,導致成員不願意直接與領導者溝通,只能把猜測變成事實。因此“看見”與“被看見”是相關性高,並且需要領導者努力與掌握一定技巧,才能做的到。

在領導專案執行時,尤其是遠端團隊,“被看見”會比“看見”困難的多,更困難的是必須針對不同人來做不同“被看見”的事。例如工程師特質高的很少會想知道時程細節、高層異動、客戶情況…之類的事,他們只想了解與自己相關的事而已,也就是很宅、只想活在自己的小圈子,傳達太多訊息,他們反而會很厭煩。又例如,除卻極少數抗壓性高的人之外,一般人都不能聽到負面訊息,否則輕易的就會離職。但對個性外向、性喜交際的,各種不同的八卦,反而是他們日常努力工作的動力。

平常在做“被看見”的事時,通常都是利用會議、聊天、一對一面談的不同場合,來傳達對每個成員的期望或目標、時程與簡要計劃、有什麼資源可用、領導者可以協助的地方…等等。讓成員可以安心的把自己的事情做好,讓他們配合計劃,專案自然而然的水到渠成。

第十一章:

內文:

「協助建立團隊整體與內部的信任感方法

有策略的運用會議。 …你可以試著在會議中拉一個人出來,請他們談談自己負責的工作,或是你親自強調他們的特長(如果有excel的問題,可以找xxx)。…讓大家有機會談談遇到的疑難雜症,彼此幫忙…遠端團隊開會不只是為了要進行溝通並完成工作,這還是建立信任的重要時機。

公開讚美。 …其它人就不會知道在某個專案上他表現得有多好,也不會知道有人多麼辛苦地把關進度。我們需要幫助團隊成員知道彼此的長處、才能與努力。

公開分派工作。分配工作時,公平的感受和真實的平等同樣重要,通常遠端工作的團隊成員不會知道其它他負責的工作項目,所以很容易會覺得領導者分派困難的工作時會偏心。

製造機會認識彼此,建立信任關係。領導者需要幫助團隊認識此,可以刻意打散團隊,指派某此人擔任導師的角色,或交代某些成員負責部份的教育訓練課程。

利用科技建立關係。與熟悉、喜歡、信任的人共事時,我們都會表現的比較好。…使用像是SharePoint的共同作業工具,讓大家清楚工作進度和專業技能。

看到什麼,就說出來。可以從許多跡象察覺到團隊出現了信任問題。…要主動找出到底發生了什麼事,幫助同事釐清整體狀況,建立連結、減少衝突。

 

個人感想:

有策略的運用會議。會議除了同步資訊、交辦工作之外,也是增加大家感情、調動大家積極性的好時機。會議上多用正面的言語稱讚,殺傷力小一點的幽默批評(但非諷刺),會讓大家更有團隊的感覺。

公開讚美。 記得以前看過一個調查,員工希望在工作中得到什麼?除了有形的報酬,就是無形的知識、與工作成就感。所以公開讚美會是對員工在薪資外最好的激勵方式。

公開分派工作。分配工作需要在公開的場合說明,讓大家都知道自己及他人的工作範圍。目的也是方便切割大家的責任與工作,清楚什麼事該找誰。更重要的是讓大家知道別人在辛苦什麼。

製造機會認識彼此,建立信任關係。有一個名詞叫做「技術性失業」。對我們這些處在技術迭代更新極快的行業裡,很多工程師擔心的就是自己技術過時後就沒有價值、也找不到工作。包含PM、主管也是如此。因此,要工程師轉型管理職就是很困難的事情。而工程師的對技術的焦慮也會影響他的日常發揮。因此團隊的建立、技術的分享就非常重要。團隊內部教育的目的,就是大家分頭學習不同技術或解決難點後,分享給其它也需要的人,至少也能讓成員知道,有什麼問題,可以諮詢某人。這樣才能促成整個團隊的技術提升。如果大家各學各的,那麼技術門檻就會在最資深的人身上。

利用科技建立關係。與熟悉、喜歡、信任的人共事時,工作肯定會比較有效率、並且更順利的溝通與討論。因此在指派工作時,熟悉成員的互動關係也是很重要,才能將彼此合作愉快的成員,分派在同個事務上。而在遠端團隊中,人與人的距離更遠,因此除了視訊會議、聊天軟體之外,專案管理工具也是很重要的一環。專案管理工具可以輕易的將各階段工作明確的條列出來,並且指導成員在何時前完成。有問題也能透過專案管理工具來請求協助、進行追蹤。

看到什麼,就說出來。領導者本身應該能從許多跡象察覺到團隊出現了信任問題,為了順利維持團隊的完整,應該即時解決根本原因,否則團隊很快就會分崩離析了。

 

 

後語:

「領導這門藝術,是讓他人主動完成你想要完成的事 前美國總統 艾森豪」。

這是這本書中間談到「促進遠端成員參與」的開頭簡介中提到的。而對領導者來說,保持自己的溝通彈性優於一切,良好的互動才能得到成員的協助。

巫鈞凱 Tony Wu